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廣州招商方案策劃從渠道模式,分析五糧液20年沉浮史

發布者:華鼎縱橫 發布時間:2019-11-23 18:10:06 瀏覽次數:
概述:大多數品牌老板只會一味地為招商轉化所發愁,卻因此忽略了連鎖加盟的本質。如何能用招商加盟的方式快速開店也許是每個老板心中在思考的問題。當下,每一個品牌都面臨著一個最尷尬的問題,就是天天想著如何“百城千店”,實際卻是舉步維艱。大多數老板把這看作招商的問題,但今天我要告訴你這不僅僅是招商的問題。如果你現在已經有了幾家直營店,每天的……

  ?  大多數品牌老板只會一味地為招商轉化所發愁,卻因此忽略了連鎖加盟的本質。如何能用招商加盟的方式快速開店也許是每個老板心中在思考的問題。

當下,每一個品牌都面臨著一個最尷尬的問題,就是天天想著如何“百城千店”,實際卻是舉步維艱。大多數老板把這看作招商的問題,但今天我要告訴你這不僅僅是招商的問題。
如果你現在已經有了幾家直營店,每天的收入還不錯。但看到別人都已經開放了加盟,而你是不是也在想我到底該怎么開,別人加盟了我不好好干,影響了品牌怎么辦?
 
如果是,那么你在第一階段。
 
如果你已經開放了加盟,但加盟商一個個陸續關店,你卻每天都怪對方不聽話才導致失敗對么?
 
如果是,那么你在第二階段。
 
如果你已經有了幾十上百家店,自己也有了一個招商授權團隊,但招商速度越來越慢,你也沒有其他辦法加快速度了對么?
 
如果是,那么你在第三階段。
 
無論你的公司現在處于哪個階段,其實這都是因為你不是“真懂”連鎖加盟而已,其實這件事并沒你想的那么簡單。
 
一個好的連鎖加盟品牌往往都具備以下幾個因素:
 
簡單化——能夠把復雜的商業模式和產品用簡單化的方式輸出,讓加盟商可以傻瓜式操作;
 
標準化——一切店鋪經營過程中售賣的產品、提供的服務以及視覺效果皆可標準化操作,讓每家店看起來都是一樣的;
 
專業化——產品、服務、模式等一切圍繞品牌本身相關的因素都要形成壁壘和差異。
 
做好以上三點的品牌現在都是百城千店的品牌,這三點看似簡單卻讓很多的品牌人淪為了“騙子”。
 
在不了解連鎖加盟的時候盲目擴張,只會坑了你的加盟商,而在他們眼中你則是一個不折不扣的“騙子”,即使你很委屈,但結果就是你騙了他們加盟了一個賠錢的品牌。
 
另外,我們還發現了連鎖加盟領域普遍存在的五大痛點:
  痛點一:想要優質加盟商,卻不知道去哪找 
  痛點二:想要融資,不知道如何對接資本
  痛點三:想要知名度,不懂新媒體營銷玩法
  痛點四:想要人脈,找不到靠譜平臺介紹
  痛點五:想要標準化管理,不懂體系搭建

 
我們是成長型企業的專屬顧問
 
以“共成長”為合作模式。“共成長”合作模式的核心體現就是雙方結成戰略合作伙伴關系,共同開拓市場,僅收取基礎的咨詢費用,在營銷戰略合作中根據企業意愿以期權、策劃入股、投入資金等方式與企業共擔責任,通過全方位、細致的、穩定的戰略合作關系,和客戶一起奔向資本化高效增長之路。
 
 

從渠道模式,分析五糧液20年沉浮史

以下文章來源于來源:商業模式事務所(ID:BM_firm)作者抱虎 
 
 
 
昨天談到貴州茅臺時,拉五糧液做了背景板。其實,五糧液并沒有想象中那么“慘”。自2017年李曙光上任以來,五糧液強勢變革,市值節節攀升,已經恢復不少元氣。更何況,能和茅臺并肩高端白酒第一陣營的,過去、現在,以及將來的極大可能,都只有一個五糧液。而從商業模式角度,簡要分析五糧液過去20年的沉浮史,核心關鍵只有一個:渠道模式。1995從1995年開始,五糧液進入第一個高峰期。當時的市場環境是,總量小,增長快,中國人民白酒飲用量急劇增長。在這個階段,白酒廠商的發展關鍵就是“快”,需要快速搶占市場。五糧液為此做了兩個舉措。第一是建立了“大商制”渠道模式。即設立全國總代-區域總代-省級總代-地級總代四個層級,由這些代理商掌握定價權,全權代理管轄區域的銷售,并協助廠家管理部分小經銷商和專賣店。大商制的優點就是低成本、發展快;但缺點也很明顯,即管控力有限。但在當時那個渠道為王的階段無疑是符合市場發展趨勢的,助推五糧液迅速搶占高端白酒第一陣營。而采用大商制的企業,其財務特點是:前五大客戶占比稍高。2018年,五糧液前五大客戶銷售額占比超過10%,而采用小商模式的貴州茅臺,前五大客戶占比不到5%。第二是建立了OEM模式,即授權貼牌。具體就是,五糧液負責生產,經銷商負責銷售,利潤協商分配。五糧醇、金六福、瀏陽河都是OEM模式的產物。最高峰的時候,五糧液旗下有上千個子品牌。OEM模式極大提升了經銷商的積極性,并迅速擴大五糧液的營收、利潤規模,在當時也無可厚非。但是,當市場趨于穩定、平穩,從藍海進入紅海,OEM模式無疑將沖擊五糧液高端白酒的品牌影響力及溢價能力,最終發展為五糧液被茅臺反超的伏筆。2005大商制的管控力差,以及OEM子品牌的沖擊,最終導致五糧液凈利潤在2005年被茅臺反超。到2008年,五糧液的營收也被茅臺首次反超。事實上,當時還有一個復雜的大背景:一方面,從2002年起,伴隨中國經濟高速發展的10年,白酒市場也進入黃金10年,年復合增長超過20%;但另一方面,高端白酒市場的品牌意識已經覺醒,其競爭進入更細節、更深層的階段,簡單說就是老百姓更有錢了,也見過世面了,現在需要更好的產品。而恰恰就是這個關鍵期,茅臺推出“大單品”戰略,五糧液的OEM模式相形見絀,銷售增長發生嚴重問題。同時,由于大商制,五糧液缺乏有效的終端管控能力,當銷售稍有壓力,代理商就開始不斷壓價,競相降價,其售價甚至比五糧液的出廠價更低,造成嚴重的“踩踏”,更發生諸如子品牌瀏陽河“單飛”的嚴重情況。被茅臺甩開,內部士氣低落,五糧液不得不變。2010五糧液的調整,首先反映在大商制模式上。第一,建立七大區域營銷中心,由這些營銷權力部門負責所轄區域所有品牌的銷售,尤其是管控代理商竄貨、壓價行為。第二,推出“廠家對接大商、大商對接小商”的銷售模式。這套模式的關鍵還是在于廠家對接大商,即由廠家直接管理核心大商。第三,成立品牌管理事務部,負責品牌推廣和營銷。以上三點,其實都是面向大商適度收權,加強渠道管控,可以說都是適當的舉措。但悲催的就是,受政策影響,從2012年開始,白酒行業進入下行期,高端白酒市場萎縮嚴重,經銷商的日子普遍不好過,收權難度大大提高。當時甚至發生一起重大“調價事故”。2013年,五糧液不顧市場價格倒掛的現實,強行宣布提價10%,不到一個月又迫于大商壓力宣布返還10-15%貨款,五糧液市場價格瞬間暴跌20%。一升一降,雞毛遍地,伴隨營收下滑,五糧液被貴州茅臺徹底甩開。2017事實證明,溫和的大商制改革不能扭轉頹勢。2017年,李曙光上任,立即開始對“大商制&OEM”的渠道模式展開刮骨療傷式改革,并收到顯著成效。第一,排除大商利益糾葛,終于對OEM子品牌動刀了。
五糧液明確1+3及系列酒4+4的產品體系,即確定了一個數量極為有限的“品牌保護名錄”。同時,劃出紅線:總經銷品牌使用五糧字頭的,每年銷售額必須≥70%,否則將被砍掉。而那些不使用五糧字頭的,直接進入砍掉序列。這意味著,五糧液OEM模式開始退出歷史舞臺。第二,李曙光學任正非,向IBM取經,改良大商模式。IBM為五糧液定制了數字化營銷系統,通過廠家、經銷商、終端、消費者層層掃碼,跟蹤每一瓶產品,由此實現對銷售情況、庫存情況的實時監控。同時,由IBM的這套系統,李曙光上馬了一套控盤分利系統模式。過去,五糧液的大商制模式下,經銷商掌握定價權,尤其是大商掌握核心定價權。這勢必造成一種結果:大商定價過高,導致小商和終端利潤不足。控盤分利則利用數字化營銷系統的大數據,可以事先建立一個“利潤池”,再根據一個利益分配規則,在各級經銷商間進行合理分配。須知,所謂的利益分配規則,是由五糧液制定的;而利益分配的執行,也是由五糧液做的。這就意味著,五糧液通過IBM提供的技術、系統,從大商那里收回了相當部分的定價權。在以上部署的基礎上,五糧液開啟了終端發力,即由廠家直接推導“百城千縣萬店”計劃,即渠道下沉,把眾星拱月的五糧液品牌形象推到市場一線。截至2018年底,五糧液已完成超過10000個終端建設,基本建成由廠家可直接管控的終端網絡。李曙光的改革如今已經見到成效,其營收增長超過30%,關鍵的利潤增長超過100%。蹉跎20年,2年重回主流,這就是五糧液的故事。
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